VUCA時代に求められる「キャリア自律」とは #01｜上司と部下のキャリア面談（1on1）の効果を高めるポイント

キャリアの定義は、実は時代背景や理論提唱者によってさまざまなんですが、一言で言うと、「キャリア＝人生」です。

スキルや役職といった職業におけるキャリアだけではなく、結婚や出産といった私生活でのビジョンも含めた「人生設計」のことを指します。

やっぱり今が、先の見えないVUCA時代であることが大きいですね。

やればやるだけ給料が上がる！なんて時代はもう終わっていて、いつ何が起こるかもわからない。極端な話、いつ会社が倒産するかも分からない時代です。

そんななかモチベーションを高く働いていく（働いてもらう）には、会社に依存しない「個人」としてのビジョンを明確にして、自律的に動いていかなきゃいけないんですよね。

昔は「企業」のなかに「個人」がいて、終身雇用のように企業が守ってくれていました。

それはそれで当時は企業にも個人にもメリットがあったし、いわゆる会社への「ぶらさがり人材」がいたとしても企業側は余裕があったから大きく問題視はしていなかったんだけど、でも今は企業はいつ倒れるか分からないし、「ぶらさがり人材」もいざ転職しようとしても、保有しているスキルはそれまでの会社特有のものであって「他社では全く通用しなかった！」なんてことが考えられるんですよね。

転職市場を見ても、今は採用される人とされない人の差が激しくなってきています。企業側と個人側、双方においてキャリアというものへの姿勢は圧倒的に変わってきているんですよね。

企業としても自律的にパフォーマンスを出してくれる人が必要になっているし、個人としても「会社がなんとかしてくれる」という気持ちでは一切通用しなくなっているんです。

そうそう。

それに優秀な人材は、自分のキャリアをきちんとバックアップしてくれる会社を選ぶようになっています。そういう採用視点で見ても、選ばれる会社になるために社員のキャリア＝人生をきちんと扱っていかないといけないんです。

基本的なことだと、上司とのキャリア面談を定期的に実施していたり、社内公募による手挙げ制異動の「チャレンジ制度」なんかも導入する企業は増えてきています。

でも、これが形骸化せずきちんと機能していることが重要ですね。

あとは最近では、階層別に一律で実施していた研修をすべて手挙げ式に変えて、自ら学ぶというその姿勢を評価したり、一度退職した社員を同じ職級で再雇用する制度なども増えてきましたね。

リモートワーク制度や副業解禁も、立派なキャリア自律促進になりますよね。

これらを「ダメ！」と一斉禁止して社員に選択肢を与えていない企業はつまり、社員をバリバリに管理しちゃっているということです。

それだと自律した社員というのは生まれていきません。個人的には、家賃補助や社宅など、福利厚生が充実しすぎていることもある意味社員の「キャリア自律」の精神を奪っているかもしれません。企業の思想が現れるところだと思います。

言われたことをただやるだけの社員より、自分の人生や働き方を自律的に考えられる社員がいるということは、結果的に企業の成長に繋がっていくということです。

一人ひとりが強くないと企業も絶対に強くはなっていかないんです。

かと言って様々な施策が潤沢にあれば社員のキャリア自律に繋がっていくかと言うと全くそうではなくて、企業がキャリア自律した社員に”何を求めるか”というビジョンを描いた上で、必要な施策を導入していくことが大事です。

良い質問ですね～。

キャリア自律の研究で有名な筑波大学大学院の岡田先生らの研究をもとに、スパークルチームとして簡単にまとめると、以下の5つの要素の掛け算と言えます。

つまり、前提として「仕事におけるちょっと大変な壁を超えるという”経験”」があること。

だけど本人だけでは乗り越えるだけではなく、（特に）上司や周囲からの支援によって乗り越えられた、という経験も非常に重要なんですよね。

なのでそういう経験を促せる場として、1on1が重要視されているというわけです。

企業でのキャリア研修はこの5つの要素のなかだと、（４）にあたります。

様々な経験から自分の価値観や強み弱み・意志など、仕事の現場から離れて定期的に言語化する場として、キャリア自律の促進に高い効果をもたらすことが分かっています。

でも、研修で”ただ振り返って目標設定をするだけ”では絵に書いた餅になってしまうことが多く、職場での実践につながりません。

そもそも意味のあるキャリア研修をするには、（４）だけではなく、いかに（１）や（２）にあたるような体験を促す場になれるかどうかがカギとなりますが、

実は多くのキャリア研修が（４）だけに留まってしまっているんです。

それがキャリア研修が「イマイチ」とされる問題の真因として今多くの企業で起きているんですよね。

そうですね。自分が普段あたり前と感じている環境ではなく、場合によっては全く価値観が異なる環境に身を置くということもキャリア自律を後押しするということがわかっています。

そもそも上司が部下のキャリアを扱えていない、という現場での課題がありますね。

先ほども言ったように施策として上司と部下のキャリア面談を導入している企業は多くあるんですが、その1on1で部下のキャリアを支援していくような会話がきちんと出来ていないというのが現状です。

上司が世代的に、これまであまり自分のキャリアについて考えてきていなかったり、キャリアについて誰かに関わってもらってこなかった、という事が大きいです。

バブル世代は終身雇用時代なので、「就職すればいっちょ上がり！」だったし、ロスジェネ（ロストジェネレーション）世代はバブル崩壊による氷河期を乗り越えて就職し、会社は潰れるんだという認識のもとそこで生き抜くための努力をした結果、今の管理職にまでたどり着いた世代なんですよ。

「キャリア開発」の話ではなく「キャリアパス」の話になりがちです。

部下からキャリア相談を受けても、それに対しすぐに昇進とかの話に繋げちゃう。「課長になりたい？」みたいな。

あと上司世代はいわゆる「数字」が圧倒的な評価基準だったから、キャリア面談でもそういう話になってしまうんですよね。どうしたら部下の成績を上げられるか、みたいな発想で。

そうじゃないんだよ！（鼻息）

そう、そうじゃない！（鼻息）

そもそも上司自身がキャリア開発のことをよく分かっていない事が多いし、それがいかに会社の成長に繋がっているのかを理解できていないんですよね。だからとりあえず「数字の話をしよう」という思考になってしまう。

まずは自分のキャリアを考えてみるのが大事。そこが一丁目一番地です。

『一丁目一番地』ｗｗ

まずは自分のこれまでのキャリアの棚卸しでもいいし、得意なことを改めて考えてみてもいいし、未来を探ってみてもいい。

今までほとんどやってこなかった過去のキャリアについて振り返って、そして現在、未来について考える時間をとってみることです。ライフラインチャートを作るのも良いですね。

企業の人事部としては、そのようなサポートの場を提供してあげることが肝要です。

キャリアを考えるという事がこんなにも”モヤモヤ”することなんだっていうのを体験してみること。モヤモヤを形にしていくことで、キャリアというものに対して腑に落ちるきっかけになっていきます。

あとは上司自身も、誰かに手助けを受けるとベストですね。

キャリアコンサルタントとか。こうやってキャリアビジョンというものを描いていくんだっていうのをサポートされる体験です。

部下のキャリアを支援するときの上司の関わり方は、モヤモヤなものを一緒に考え、輪郭をハッキリさせていく。そしてそれを経験につなげていく事なんです。

そもそも今の上司世代には、モヤモヤしてもそれを突破できる力は持っているんですよね。スポコンとか就職氷河期とかがまさにその原体験となるはずです。

前提としてお伝えしておきたいのは、上司と部下の対話には2種類あるということです。

一つは、問題を解決する対話。
業務の話や成功・失敗体験の振り返りなど、”答えを出す”対話ですね。

そしてもう一つは、曖昧でモヤモヤするものに輪郭をつけて少しずつクリアにしていく対話です。キャリア面談はこっちに該当するんですよね。

そうです。どうしても部下に相談されると、ついつい問題解決モードに入ってしまうんですよね。

「これやりたいならこの部署に行こうか！」とかね。

キャリア面談では答えは出そうとしなくていいんです。そもそもキャリアに答えなんてないですし。本人にとってふんわりとしている事の輪郭を強くしてあげる、それがマネージャーの役割ですね。

中長期的な少しファジーなものをクリアにしていけるよう、上司側も思考の切り替えが必要です。

男性のマネージャーの方は、奥さんから何か相談されたことをイメージすると良いかも（笑）

たとえば一人のママ友に違和感を感じたことを相談されたとして、そこに対して「そんなの俺には解決できないしな～」なんて思考になってませんか？って。

「で、結局君はどうしたいの？」って解決しようとするんだよね（笑）

それをやっちゃダメなのと同じで、キャリア面談で部下にも同じ質問をしてはいけないということです。

パートナーの話を聞く力が無い人は、キャリア相談もなかなか受けられないと思います。（キッパリ）

キャリア面談のような曖昧なものをクリアにすることにおいて、ストレングスファインダーはすごく有効ですね。

資質はその人にとって大切にしたい価値観でもあるし、ブレそうになった時に立ち戻れる礎になります。キャリアは形がないから、どうしても（ブレてもいいんだけど）ブレやすい。そこをお互いに共通言語を使いながらキャリアについて対話していくということです。

それに1on1で大事なのは、部下の表面的なところではなく価値観のような根底部分から「現状把握」していくことです。

その現状把握において、相手のつよみの認識としてもストレングスファインダーは使えるし、業務経験で得た知識・スキルのベースを探っていくのにも使えますね。

何が得意か、という話をするときに私たちはつい、「あなたは話が得意だから営業できるよね」とか「パワポ作成が得意だからプレゼン得意だよね」みたいな話が知識スキルの棚卸になっちゃうけど、それは根底部分ではないです。

パワポを作るのが上手なのは本当はその人の学習欲の塊なのかもしれないですよね。良いパワポを作るために本をすっごい読んでるとか。まぁこれは完全に私のことなんですけど。

あかねさんだね（笑）

でもそれって、別にパワポを作るのが上手いんじゃなくて、本や経験から大量に学んだ知識をどうやったらうまく表現できるんだろうか、と考え抜いた結果であって、それを「プレゼン上手」に結び付けてしまうと、部下が本来持つ”得意”な才能を見過ごして、活かし損ねてしまいます。

もっと相手の持つ本来の強みを理解していかないとダメですね。

あとはストレングスファインダーは部下の経験デザインに使ってほしい！

部下が思い描くキャリアに向けて今後どういう経験が必要なのか、を上司が導いて一緒に経験をデザインすることが本来のあり方なんです。

部下から「どういうキャリアを考えたらいいかわからないんです」と相談されて困ったことがあるマネージャーの方もいますよね。

例えばその部下が上位資質にアレンジという資質を持っていたとしましょう。アレンジの資質の活かし方と、その才能を活かして成果が出せるように具体的な業務機会を一緒に考えていくんです。

アレンジという資質はマルチタスクの才能なので、複数のプロジェクトを同時並行で回していることがよくあります。

「いろんな案件があるのによくさばけるよね！」なんて伝えてあげるとそれをきっかけに、実はその部下は後輩を巻き込んでチームとして複数案件を進めていた、ということが対話から引き出せたりします。

そうすると、自分で「その業務が得意な人を見極めて効率よくチームで進める才能があるんだ」ということに気付きます。

そこで上司は、「じゃあ次はメンバーを更に2人増やすからチームリーダーとして差配してごらん」というように、少しチャレンジャブルな業務を上司はトライさせてみるんです。

そうそう。

部下がキャリアの方向性に迷っていたとしても、答えのない「やりたい目標」に迷い込むよりも、自分の才能を活かそうとチャレンジした経験、安全に失敗したり成功する経験をたくさん積むことが大事なんです。その先に自分のやりたいキャリアが積みあがっていくということだから。

経験をちょっと変えることで、本人のやりたい方向に結び付けてあげるっていうことをしなきゃいけないんです。

そう、高いのよ！

でもなんでハードルが高いのかって言うと、そもそも上司が得意なものを見極められないっていうことが原因だったりします。

そのアテを付けられるのも、ストレングスファインダーなんですよね。

共通言語を使ってキャリアの話をすることで、部下もぼんやりした自分の未来が少しずつハッキリ見えてくるし、その結果、自律的に仕事をしていくようになりますね。

上司にとってはすごく大変なんだけど、それが今の時代の企業成長には必要不可欠なんだってことをマネージャー層にはしっかりと理解してもらう必要があります。

マネージャーって、本当に大変なのよ・・

大変だね。間違いない。