エンゲージメントサーベイを何度実施しても、職場が変わらない
スコアを上げるように言われたけれど、何から始めればよいか分からない
そんな悩みを抱えている人事担当者やマネージャーは、少なくありません。
結論から言えば、エンゲージメントサーベイそのものが意味ないわけではありません。
問題は、結果やその背景が現場に共有されず、チームの対話や行動につながっていないことです。
エンゲージメントスコアは、直接操作するものではありません。チームの状態や関係性が変わった結果として、後から動くものです。
本記事では、エンゲージメントサーベイが「意味ない」で終わる理由と、改善につなげるためのチーム対話のポイントを解説します。
エンゲージメントサーベイが「意味ない」のではなく、実施後の運用に問題がある
エンゲージメントサーベイは、実施しただけで職場を変えてくれるものではありません。
サーベイによって、組織の状態を数値で確認することはできます。しかし、スコアの高低を見るだけでは、その背景で何が起きているのかまでは分かりません。
最も避けたいのは、サーベイを「受けっぱなし」「やりっぱなし」にすることです。
結果が共有されず、何の行動にもつながらなければ、メンバーは「回答しても何も変わらない」と感じます。サーベイ結果は、職場の状態を理解するための入り口です。数字の背景にあるものをチームで話し、具体的な行動につなげて初めて、サーベイは意味を持ちます。
エンゲージメントサーベイが「意味ない」で終わる3つの運用上の問題
なぜ、サーベイを実施しても改善につながらないのでしょうか。
現場では、主に3つの問題が起きています。
問題1：サーベイ結果が現場に共有されていない
1つ目は、サーベイ結果が現場まで十分に届いていないことです。
会社によっては、結果の開示範囲が設けられています。そのため、マネージャーには詳しい情報が共有されず、「スコアを改善してください」という指示だけが届くことがあります。
何が低いのか。なぜ低いのか。どのような回答傾向があるのか。
正確なデータとその要因が分からなければ、マネージャーは適切な施策を考えられません。
問題2：”従業員エンゲージメント”以外の要素がサーベイに組み込まれている
2つ目は、エンゲージメント以外の設問がサーベイに組み込まれていることです。
設問数が多く、結果レポートを見てもどこを見ればよいのか分からない、エンゲージメントだけでなく満足度や職場環境への評価が混在しているといった状態では、現場のマネージャーは優先順位をつけられません。すべての項目を上げようとすると、打ち手がぼやけます。全項目を追いかけるのではなく、本来エンゲージメント向上に資する項目は何か、優先順位をつけて真因を見立てる必要があります。
問題3：エンゲージメントが何かを理解しないまま施策が走っている
3つ目は、そもそもエンゲージメントとは何かが理解されていないことです。
「エンゲージメントを高めてください」と言われたとき、何を高めればよいのかを明確に答えられる人事担当者やマネージャーは、実はそれほど多くありません。やる気を引き出すことだと思っている人もいれば、不満を減らすことだと捉えている人もいる。定義がバラバラ以前に、一人ひとりの中で定義が曖昧なまま施策が走っています。
何を目指しているのか分からなければ、打ち手の良し悪しも判断できません。エンゲージメントには、すでに確立された定義があります。組織ごとに独自の解釈を作る必要はなく、まずその定義を人事と現場が正しく理解することが出発点です。
エンゲージメントとスコアをどう捉えるか
エンゲージメントは「モチベーション」や「従業員満足度」とは異なる
エンゲージメントは、「モチベーション」や「従業員満足度」と混同されがちです。
しかし、それぞれが表しているものは異なります。
モチベーションは、短期的な動機づけの状態です。
従業員満足度は、給与や福利厚生、職場環境などの要素も含まれます。
一方、エンゲージメントは、仕事や組織につながりを感じ、自らその前進に貢献しようとしている状態です。
また、エンゲージメントには、仕事そのものに対するもの（ワークエンゲージメント）と、組織や職場に対するもの（組織エンゲージメント）があります。現場のマネージャーが主に扱うのは、後者の「組織エンゲージメント」です。
メンバーが「この職場で働きたい」「このチームに貢献したい」と感じているかどうか。
そう考えると、エンゲージメントの低さをメンバー個人のやる気の問題として扱うだけでは不十分です。職場やチームの関係性にも目を向ける必要があります。
エンゲージメントスコアは原因ではなく結果
スコアは原因ではなく、結果です。
スコアを直接上げようとすると、1on1、称賛、イベントなど、すぐに施策を増やしたくなります。
しかし、施策を考える前に見るべきなのは、数字の背景にあるチームの状態です。
- ⚫︎ 自分たちのことをきちんと話せた
- ⚫︎ お互いのことを以前より知ることができた
- ⚫︎ 自分はこのチームに必要とされている
そうした実感が生まれると、一人ひとりの行動と関係性が変わり始めます。
スコアは、その変化の後からついてきます。
エンゲージメントが低いまま改善しない職場の共通点
エンゲージメントが低いまま改善しない職場には、共通点があります。
それは、チームのことをチームで考えた経験が、ほとんどないことです。
業務上の会話はあっても、チームについて話していない
1on1を実施している。朝会もある。チャットでも頻繁に連絡を取り合っている。
業務を進めるための会話は、十分に行われているかもしれません。
では、次のようなことを話した経験はあるでしょうか。
- ⚫︎ 私たちのチームは、今どのような状態なのか
- ⚫︎ お互いにどのようなことを大切にしているのか
- ⚫︎ どのようなチームをつくっていきたいのか
業務について話すことと、チームについて話すことは違います。
仕事が問題なく回っているように見えても、お互いの考えや違和感を知る機会がなければ、チームの中には少しずつ詰まりが生まれます。
1on1やランチが単発の「点の施策」になっている
1on1、称賛、チームランチ、雑談。どれも意味のある取り組みです。
ただし、それぞれが独立した「点の施策」になっていると、チーム全体の問題には届きません。
1on1は、マネージャーとメンバーの1対1の対話です。ランチや雑談も、話しやすい人同士の交流に偏ることがあります。そこで会話が増えても、チームがどのような状態にあり、どこに向かいたいのかという共通認識まではつくられません。
また、スコアが低いと、「メンバーに主体性がない」「若手が意見を言わない」と、個人の問題として捉えたくなります。
しかし、本当に意見がないのでしょうか。
言いたいことはあるけれど、言えないのかもしれません。発言しても受け止めてもらえないと感じているのかもしれません。
チームとは関係性です。
誰か一人を変えようとするのではなく、その行動が生まれているチームの構造に目を向ける必要があります。
エンゲージメント改善につなげるチーム対話の2つのポイント
エンゲージメント改善のために、まず実施したいことがあります。
チーム全員で、自分たちについて話す場を一度つくることです。
ただし、メンバーを集めて「自由に話してください」と伝えるだけでは、対話は始まりません。
チーム対話には2つのハードルがある
チーム対話には、2つのハードルがあります。
この2つのハードルを越えるために必要なのが、『外部ファシリテーター』と『対話の共通言語』です。
⚫︎ ハードル1：マネージャーが仕切ると、本音が出にくいことないこと
マネージャーは、メンバーを評価する立場でもあります。そのマネージャーが進行すると、メンバーは無意識のうちに「正解らしいこと」を話そうとします。
マネージャー側も、「場をまとめなければならない」という役割から離れられません。
⚫︎ ハードル2：何を話せばよいか分からないこと
業務の話でも、単なる雑談でもない。チームの状態や関係性について話すには、対話のテーマが必要です。
ポイント1：外部ファシリテーターを活用する
外部ファシリテーターが進行を担うと、マネージャーは一人の参加者として、チームについて対等に話せるようになります。マネージャーが役割から離れることで、これまで沈黙していたメンバーから本音が引き出されることもあります。これはマネージャーの人柄の問題ではなく、評価関係が本音を言いにくくしていただけです。外部への依頼が難しい場合は、利害関係の少ない社内の人に進行を依頼するのも一案です。大切なのは技術だけでなく、メンバーが「話しても大丈夫」と思えることです。
また、対話の前後にマネージャー向けのコーチングを行うと、対話を行動につなげやすくなります。事前に課題や不安を整理し、対話後には第三者の視点からチームの関係性をフィードバックすることで、得られた気づきを日々の関わり方に落とし込めます。
ポイント2：対話の共通言語を持つ
もう一つのポイントは、対話の共通言語を持つことです。
共通言語があると、感覚的な違和感を言葉にしやすくなります。対話では、個々人の価値観や強み、現在のチームの認識、そしてこれからつくりたいチームの姿など、複数の視点を扱います。
チーム対話で扱うべき6つの視点
- ⚫︎ 一人一人の価値観を知ること
- ⚫︎ 強みと苦手を知って「Know Who」をつくること
- ⚫︎ チームは今どういう状態か、私たちはどう認識しているか
- ⚫︎ チームとしてどんなチームを創っていきたいか
- ⚫︎ お互いにどんな強みの貸し借りができるか
- ⚫︎ お互いのロール（内的ロール）を取り直すこと
スパークルチームでは共通言語の一つとして、ストレングスファインダーを活用しています。
例えば、場の合意を大切にする調和性という資質を上位に持つメンバーが、対立を避けるあまり発言を控えていたとします。共通言語があると、本人が「自分は調和性をもったいなく使っていた」と気づけます。
すると同じ調和性を上位に持つメンバーから「私もそうだった」という声が上がります。個人の問題だと思っていたことが、チーム共通の課題に変わる瞬間です。そこから「発言したいときにスタンプを押す」「『まとまってないけど言ってみてもいい？』と枕詞を使う」など、具体的な工夫が自然に生まれてきます。誰かに配慮してもらうのではなく、気づきから始まる行動変容がチーム全体に広がること。それが共通言語を持つ意味です。
チーム対話だけではエンゲージメントが改善しない場合
外部ファシリテーターと共通言語があっても、すべてのチームが動き出すわけではありません。エンゲージメントが低いチームには、「言いたいことはあるけれど言えずに詰まっている」パターンと、「マネージャーのふるまいがチームの自発性を妨げている」パターンの2つがあり、それぞれ必要な対応が異なります。
「言いたいけれど言えない」チームは、共通言語によって動き出しやすい
「言いたいけれど言えない」チームでは、共通言語によって背景を理解することが行動のきっかけになります。発言方法を少し変える、小さな反応から始めるといった、自分の状態への納得感に基づく具体的な行動を考えやすくなります。
マネージャー起因の場合は、本人が課題を受け止めるまで伴走する
マネージャー自身のふるまいが原因となっている場合、ワークショップだけでは解決しません。
マネージャーからは、「若手が意見を言わない」「メンバーが自律的に動かない」と見えているかもしれません。
しかし、チーム対話を実施すると、その場にチームの関係性が表れます。誰が誰に遠慮しているのか。マネージャーの言葉に、メンバーがどう反応しているのか。その観察に加えて、メンバーへのヒアリング、サーベイ結果の詳細、360度フィードバックなど、複数の角度から情報を重ねていきます。
また、一つの情報だけで「マネージャーが原因だ」と決めつけてはいけません。
マネージャー本人が、自分の課題として受け止めるまでには時間がかかることがあります。外部から指摘されれば、防衛反応が起きるのは自然なことです。正論を重ねるのではなく、長期的なコーチングを通じて、本人が自分の課題として向き合えるまで伴走が必要です。
組織側も、マネージャー本人に任せきりにせず、どこまで支援するのかを決めておく必要があります。
マネージャーが最初に取るべき3つの行動
エンゲージメントを高めるために、新しい制度やイベントを考える必要はありません。マネージャーがすぐに始められる3つの行動があります。
行動1：チームに見せていない本音や弱さを一つ言葉にする
まず、自分がチームに見せていない本音や弱さを一つ言葉にしてみてください。「自分も分からない」「一緒に考えてほしい」といった弱さを見せることで、メンバーも本音を話しやすくなります。大きな告白は不要です。これまで一人で抱えていたことを一つ共有することから始めてください。
行動2：一人で抱えている問いをチームに持ち帰る
マネージャーが常に正解を示そうとすると、メンバーは待ちの姿勢になります。自律性がないと感じるなら、自分が答えを示しすぎていないか振り返ってみましょう。今抱えている問いをチームに持ち帰ることが、一緒に考える関係づくりの第一歩となります。
行動3：横のマネージャーとチームについて話す
マネージャー特有の悩みは、横のマネージャーと話してみるのが有効です。「最近、チームどう？」といった会話から始め、「あのメンバーが問題だ」と個人の問題にせず、チームの構造として考えてみてください。
- ⚫︎ なぜ、そのメンバーは意見を言わないのか
- ⚫︎ なぜ、自律的に動かないように見えるのか
- ⚫︎ どのような関係性の中で、その行動が生まれているのか
マネージャーが孤立すると、その状態は形を変えてチームの空気に現れます。一人で抱え込まないことも、チームを変えるための大切な取り組みです。
まとめ｜エンゲージメントサーベイをチーム対話のきっかけにする
エンゲージメントサーベイそのものが、意味ないわけではありません。結果の共有と対話があって初めて意味を持ち、スコアは後からついてくるものです。
外部ファシリテーターの活用や共通言語を通じて、まずはチーム全員で話す場をつくること。
遠回りに見えても、それがエンゲージメント改善への確実な一歩となります。
＼ サーベイ結果を対話と改善行動につなげたい方へ／
「サーベイを実施したものの、結果の共有や改善の進め方が分からない」「現場マネジャーだけでは対話を進めにくい」という場合は、スパークルチームの伴走型エンゲージメント向上研修をご活用ください。
チームの状態の可視化から、課題と強みの整理、ストレングスファインダーを共通言語とした対話、改善行動の決定までを一貫して支援します。
