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ストレングスファインダー

【組織活用】チームとしてストレングスファインダーをどう活かすか

ストレングスファインダーのチーム活用

Author:
楠麻衣香(スパークルチーム代表)

個人のつよみに着目し、「つよみの相互依存チーム」をつくる

ストレングスファインダーの活用の方向性は2つあります。

1つは、個人の能力やキャリア開発。
もう1つはチーム・組織開発です。

個人の能力開発は、こちらの記事も述べたようにまず自分の持っている才能を理解し、つよみへと変えていくことが必要です。

そしてチームへの活用ですが、お互いのつよみを貸し借りするための文化を創っていくことなのです。

企業の中で階層別や部門別など、複数名でストレングスファインダーを活用することは、特にチームの文化を創っていくうえでとても重要なアプローチです。

新規開拓が得意なAさんと既存深耕が得意なBさん、どっちが優秀?

たとえばおなじ商品を売るセールスパーソンでも、

とにかくたくさんの人に会って、新規開拓をバンバンやっていくことで売上を拡大していくAさんと、顧客数は決して多くはないがある特定の顧客と繋がるととにかく深い信頼関係をつくり、時に家族ぐるみでの付き合いになり、紹介に紹介をもらって芋づる式に売り上げを拡大していくBさん

営業知識もスキルも市場環境も似たような状況なのになぜこんなにやり方が違うのでしょうか。

実はAさんは社交性という資質の持ち主。

人見知りせず新しい人にどんどん会うことが大好き!ネットワークを広げる天才です。

一方でBさんは親密性という資質の持ち主。

ちょっと人見知りなところはありますが、初見で相手が信頼できるかどうかを見ぬきます。一度手をつないだらお互いに腹を割って深い関係をつくる、いわば深い絆を紡ぎだす天才

同じ営業であれば、Aさんは社交性という資質を活かして新規開拓をメインに成果をあげるでしょうし、Bさんは親密性という資質を活かして既存顧客の深耕を中心に成果をあげるでしょう。

どちらかの資質が優れている、ということではなく、やり方が違うだけ。それぞれ使っている才能が違うということなんですね。

資質の違いは、知らないと対立を生み、理解すると最強タッグになる

しかし、Aさんタイプの方が成果を上げてマネジャーになり、Bさんタイプを部下に持ったとします。

Aマネジャーは、営業部の最重要戦略として新規開拓を掲げ、新規開拓が得意な部下に対する評価を高くつける傾向があるとしたらどうでしょうか。

Bさんにとっては新規開拓というのは挑戦すべきテーマの1つであったとしても、自分のつよみを活かしきれずに大きな成果を出すことはできないかもしれません。

「なんでAマネジャーはいつも新規で稼げっていうんだろう。既存を3倍にする方が効率が良いし、長い目で見たときに自社のファンが増えて顧客エンゲージメントが高まりやすいのに・・・」

そう、Bさんにとって“効率の良い方法”とは、簡単にできて成果を上げられる方法=既存顧客とのパイプを太くすることだからです。

Bさんは時々Aマネジャーに進言しようとしますが、自分のやり方に固執しすぎてしまうAマネジャーは、残念ながらBさんの言っていることは間違っていると考え、意見を取り入れようとしないばかりか、Bさんへの評価が下がっていきます。

では、親密性を持つBさんが優秀で、社交性を持つAマネジャーは優秀ではないということでしょうか?

はたまた、マネジャーであるAさんが持つ社交性が優秀で、成果を出せないBさんの親密性は優秀ではないのでしょうか?

多くのマネジャーは、自分の成功体験に基づいて戦略を立てたり部下を育成しようとします。それによって成果を収めることも多分にある反面、自分とは違う価値観や経験を持った人を受け入れられなかったり、自分のやり方に固執しすぎて「相性の悪い相手」とはうまく付き合えないということが起こります。

結果的に、マネジャーと違うやり方や考え方をするメンバーの離職がおきたり、エンゲージメントが下がってしまい、チームの心理的安全性が下がります。すると一定の価値観や能力を持った人しかそのチームにはいなくなり、多様性がなくなることでチームが画一化し、イノベーションが生まれにくくなります。

しかし、Aマネジャーは自分の社交性という資質を理解し、世の中には親密性という資質があることを知り、Bさんの親密性を活かすために対話をしながらお互いを活かしあう戦略を立てたらどうでしょうか。

Aさんはチームの基幹戦略として新規拡大を発信しつつも、既存深耕が得意なメンバーを数名集めてタスクフォースをつくり、新規開拓チームと既存拡大チームが有機的に連携できるようにペア制度を作ってオペレーションを組み立てます。また、Aさんは新規開拓スキルを高めるための勉強会を自ら部内で行います。

Bさんには既存拡大のタスクフォースチームメンバーに任命し、顧客との深い関係をつくるためのノウハウを広める勉強会を部内で任せます。チームとしては新規拡大も、既存の深耕も強化され、持続的に成果を上げ続けられる強い営業チームになるでしょう。

マネジャーは自分の傾向性を知り、メンバーと1on1などで対話をすることでメンバーとの相違点を認め、自らのリーダーシップのもとメンバーのつよみを引き出した個別のマネジメントが求められています。メンバーも、上司に育ててもらうのではなく、早くに自分に対する認知を高め、自分の能力をメンバー同士で相互に開発できるよう、自律したメンバーであることが求められています。

ストレングスファインダーはこうした自己理解・相互理解の対話・自己開発における最高の共通言語となりうるのです。

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