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ストレングスファインダー

【組織活用】チームとしてストレングスファインダーをどう活かすか

ストレングスファインダーのチーム活用

Author:
楠麻衣香(スパークルチーム代表)

個人のつよみに着目し、「つよみの相互依存チーム」をつくる

ストレングスファインダーとは、世論調査のグローバル企業である米国Gallup社が開発した、個人のつよみの源泉を発見し、そのつよみをチームとして「貸し借り」しあうことでパフォーマンス向上を目指していくことができるアセスメントツールです。

ストレングスファインダーの活用の方向性は2つあります。

1つは、個人の能力やキャリア開発。もう1つはチーム・組織開発です。

■ストレングスファインダー活用の方向性

(1)個人の能力やキャリア開発への活用

(2)チーム・組織開発への活用

一つ目の個人の能力開発への活用は、以下の記事も述べたようにまずは自分の持っている才能を理解し、つよみへと変えていくことにつながります。

そして二つめのチーム・組織への活用としては、お互いのつよみを理解しあい、そしてそのつよみの貸し借りをする文化を創っていくことに有効です。

ストレングスファインダーの診断結果によって、相手の価値観のような深いところまでの理解へとつながり、そして「つよみの相互依存チーム」をつくっていくことができます。

企業の中で階層別や部門別など、複数名でストレングスファインダーを活用することは、特にチームの文化を創っていくうえでとても重要なアプローチです。

資質の違いは、知らないと対立を生み、理解すると最強タッグになる

ケース紹介①:新規開拓が得意なAさんと既存深耕が得意なBさん、どっちが優秀?

ではここで、とある商品を売るセールスパーソンであるAさんとBさんを例として詳しく解説していきましょう。

AさんとBさんは同期入社で、営業に関する知識もスキルも、市場環境も同じような状況だとします。

Aさんは、とにかくたくさんの人に会って、新規開拓をどんどんやっていくことで売上を拡大していくことが持ち味です。

一方のBさんは、持っている顧客数は決して多くはないですが、特定の顧客と繋がってしまえばそこでとにかく深い信頼関係を築き上げ、時に家族ぐるみまでの付き合いになり、そして紹介が紹介を呼んで芋づる式に売上を拡大していきます。

どうしてAさんとBさんで、こんなにもセールスパーソンとしてのアプローチ方法が違うのでしょうか。

ストレングスファインダーでそれぞれの才能を紐解く

それぞれのストレングスファインダーの診断結果を見てみると、Aさんは「社交性」、Bさんは「親密性」という資質を上位に持っていました。

Aさんのような社交性を上位に持つ方は、人見知りをせず新しい人にどんどん会うことが大好きで、ネットワークを広げる天才です。

一方でBさんのような親密性を上位に持つ方は、少し人見知りなところはありますが、初見で相手が信頼できるかどうかを見抜くことができます。そして一度手をつないだら、お互いに腹を割った深い関係をつくっていける、いわば深い絆を紡ぎだす天才です。

つまり、同じスキル・環境であっても、Aさんは社交性という資質を活かして新規開拓をメインに成果をあげていきますし、Bさんは親密性という資質を活かして既存顧客の深耕を中心に成果をあげていっているということです。

どちらかの方が優れている、ということではなく、ただ営業におけるアプローチ方法が異なるだけ。つまり、それぞれ使っている才能が違うということなんです。

ケース紹介②:新規開拓を是とするAマネージャーと、既存深耕が得意なCメンバーのすれ違い

では次に、「社交性」が上位のAさんが成果を上げてマネジャーとなり、「親密性」が上位の部下”Cさん”をメンバーとして持ったとします。

社交性が上位のAマネジャーは、営業部の最重要戦略として新規開拓を掲げ、新規開拓が得意な部下に対する評価を高くつける傾向がありました。

しかし親密性が上位のCさんにとっては、新規開拓というのは挑戦すべきテーマの1つであったとしても、自分のつよみを活かしきれずに大きな成果を出すことはなかなか出来ませんでした。

そしてこんなことを思うようになりました。

Cさん

なんでAマネジャーはいつも新規で稼げっていうんだろう。既存を3倍にする方が効率が良いし、長い目で見たときに自社のファンが増えて顧客エンゲージメントが高まりやすいのに・・・

そう、Cさんにとって“効率の良い方法”とは、簡単にできて成果を上げられる方法=既存顧客とのパイプを太くすることだったんです。

Cさんは時々Aマネジャーに進言しようとしますが、自分のやり方に固執しすぎてしまうAマネジャーは残念ながらCさんの言っていることは間違っていると考え、意見を取り入れようとしないばかりか、Cさんへの評価が下がってしまいました。

では、親密性を持つCさんが優秀で、社交性を持つAマネジャーは優秀ではないということでしょうか?

はたまた、マネジャーであるAさんが持つ社交性が優秀で、成果を出せないCさんの親密性は優秀ではないのでしょうか?

多くのマネジャーは、自分の成功体験に基づいて戦略を立てたり部下を育成しようとします。

それによって成果を収めることも多分にある反面、自分とは違う価値観や経験を持った人を受け入れられなかったり、自分のやり方に固執しすぎて「相性の悪い相手」だとレッテルを貼ってしまった人とはうまく付き合えないということが起こります。

結果的に、マネジャーと違うやり方や考え方をするメンバーの離職が発生してしまったり、エンゲージメントが下がってしまい、チームの心理的安全性が下がってしまったりします。

すると一定の価値観や能力を持った人しかそのチームにはいなくなり、多様性がなくなることでチームが画一化し、イノベーションが生まれにくくなっていきます。

お互いの価値観を理解することで、チームのパフォーマンス向上へと繋げられる

そこで、Aマネジャーはストレングスファインダーを活用して自分の社交性という資質を理解し、そして世の中には親密性という資質があることを知り、Cさんの親密性を活かすために対話をしながらお互いを活かしあう戦略を立てたらどうでしょうか。

Aさんはチームの基幹戦略として新規拡大を発信しつつも、既存深耕が得意なメンバーを数名集めてタスクフォースをつくり、新規開拓チームと既存拡大チームが有機的に連携できるようにペア制度を作ってオペレーションを組み立てていくようになりました。

また、Aさんは新規開拓スキルを高めるための勉強会を自らチーム内で行うようにもなりました。

そしてCさんに対しては、既存拡大のタスクフォースチームメンバーに任命し、顧客との深い関係をつくるためのノウハウを広める勉強会を部内で任せることにしました。

その結果、チームとしては新規拡大も既存の深耕も強化され、持続的に成果を上げ続けられる強い営業チームになっていきました。

ストレングスファインダーのチーム活用で自己理解・相互理解を促進しよう

ストレングスファインダーをチームとして活用していくことで、マネジャーはまず自分の傾向性を知ることができ、そしてメンバーと1on1などで対話をしていくことでメンバーとの相違点を認め、自らのリーダーシップのもとメンバーひとりひとりの「つよみ」を引き出した個別のマネジメントをしていくことが出来ます。

そしてメンバーも、上司に育ててもらうのではなく、早期に自分に対する認知を高め、自分の能力をメンバー同士で相互に開発できるよう、自律したメンバーとなっていくことが出来ます。

現代ではこのようなチーム・組織がパフォーマンス向上において求められています。

ストレングスファインダーをチームとして活用することで、このような自己理解・相互理解があったうえでの対話や、自己開発における最高の「共通言語」となりうるのです。

こちらの記事では、ストレングスファインダーの資質をベースに上司と部下が対話をしていく例をご紹介しています。

ストレングスファインダーをチームで活用したいものの、どうやって使っていけばいいのか分からない!という方は、ぜひご参考ください。

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ストレングスファインダーのチーム内活用について、
ホワイトペーパーとしてまとめています。
ぜひご活用ください♪

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